山东联通：新型网格化营销体系为经营一线注入持久动力

（山东联通微山县分公司的湖区营销人员登船为老人服务）

　　近年来，山东公司通过创新组织体系、创新区域划分、创新考核机制，逐步建立起新型的网格化营销体系，有效提升了经营一线的专业化营销能力，为一线营销注入了持久的动力。

（山东联通驻地网网格的营销人员借风开船宣传企业新形象）

创新组织体系 重塑本地网组织架构

　　推进本地网层面专业化管理，将原有营销区域在逻辑上划分为各类社会渠道网格、驻地网网格、集团客户网格、商务客户网格。与上述网格相对应，在市公司市场销售部下成立卖场服务中心、渠道服务中心、校园服务中心、驻地网中心，集团客户部下成立集团客户中心。各中心去除管理职责，突出生产职能，分别直接贯穿到各类网格的营销服务末端。各专业职责界面明确、互不交叉，逐步搭建起面向各专业线、各级渠道模块和网格的统一评价体系。

　　开展营销渠道优化转型，加强社会渠道网格的营销力量。安排区公司分流人员、网建运维富余人员和市级机关管理人员到社会渠道网格工作。改革后，社会渠道网格人员由全省一千多人增至一万多人，占比由3.6%提升至20%。

　　营销渠道优化转型后，大型渠道实现了连锁化、中型渠道实现了专业化、小型渠道实现了平台化。截止目前，连锁大型渠道的数量是2010年的2.3倍；名单制门店的月均销量比改革前增长262.5%；有移动业务销售的小型渠道比2010年增长38.7%。

　　针对县以下农村区域实施营销模式优化调整。推动乡镇自有营业厅转型，大力拓展社会渠道，实施营维分离和网络维护经营性外包。搭建自有渠道、社会渠道、集商客和网络维护四条专业线穿透至乡镇的组织架构体系。其中，社会渠道线专注于网格内社会渠道的拓展、服务、维系、宣传及发展等工作，自有渠道线专注于自有厅营销、受理收费、帐务管理、进驻代理商管理等工作，集商客线专注于网格内政企、中小商户、学校及驻地网营销和维系工作，维护线专注于网格内装移修机、客户咨询、投诉处理工作。

　　截至2013年10月份，全省农村区域渠道经理数量比转型前增长115.4%，农村区域社会渠道规模是转型前的2.9倍，其中有业务量的社会渠道数量增加了180%。装拆移修业务经营性外包后，累计减少紧密型外包人员6000多人；全省农村固网修机及时率较改革前分别改善1.18和0.44个百分点。

（山东联通淄博市分公司“手机下乡”惠及农民朋友。）

提升专业化营销能力 在网格内开展精耕细作

　　重新划分基础网格，为提升网格的专业化营销能力奠定基础。打破原有以交接箱为界的划分方式，以物理街道、用户容量及客户使用的所有通信运营商费用为标准，细分基础网格。建立基础网格客户资料库，及时更新基础网格业务资料。在基础网格划分的基础上，通过基础网格的组合，形成集团客户网格、商务客户网格、渠道网格和驻地网网格。

　　各专业化团队分工协作，切实提升营销能力和水平。组建集团客户、商务客户、渠道营销、公众客户等相关营销团队。各专业化队伍，按照各自专业和客户群通过基础网格的组合，实现目标任务的落地和客户群的无缝覆盖，从而促进行业重点用户、商务客户、家庭用户、渠道建设均衡协调发展。

　　各专业化团队，依托相应的专业化网格，密切协作，开展专业化、网格化营销。在一个网格化片区内，公众客户经理、集团客户经理、商务客户经理和渠道经理，根据客户性质协同对网格内的用户进行维系和发展，实现了经营管理专业化，目标任务网格化。专业化网格营销的实施为客户经理锁定了明确的目标客户群，实现了维系、发展两不误，为业务发展带来巨大的增收空间。

　　优化资源配置，为经营一线注入持久的营销动力。为进一步激发基层一线员工的积极性，在实行专业化加网格化营销体制创新的同时，创新分配体制，建立新型的考核激励机制。在营业员、营销经理和维护经理中开展计量工资改革，明确计量标准，统一薪酬构成，规范核算流程。计量薪酬制度改革的实施，有效激发了员工加快业务发展的内在动力和干事创业的干劲、激情。

　　随着省公司集中管控、市公司高效执行的新型网格化营销体系不断完善，山东联通的整体效率显著提升。2013年初至今，山东联通主营业务收入、利润、市场份额、重点业务发展等主要考核指标均居全集团前列，收入市场份额提升居北十省第一，实现了经营发展的新突破，是全国唯一一家月均利润连续三年实现正增长的分公司。（丁吉涛）