潍柴集团海外开拓屡建奇功

2017-04-06 15:21:00来源:山东24小时移动端作者:

    自2013年,中国首次提出“一带一路”倡议以来,“一带一路”从无到有,由点及面,直面挑战,创造机遇,在发展中不断前进、在合作中茁壮成长。

  3月5日,第十二届全国人民代表大会第五次会议在北京人民大会堂开幕。国务院总理李克强向大会作政府工作报告。在内容详实的工作报告中,李克强总理5次提到“一带一路”,回顾过去取得的丰硕成果,同时,对下一步工作提出展望和要求。

  作为很早就布局全球市场的潍柴集团,在“一带一路”的政策助力下,在沿线国家进行企业并购、重组、合资及合作,已然成为了“一带一路”上一个耀眼的明星。

  潍柴收购跨国公司,成功实现V型反弹

  潍柴的跨国收购之旅启程于2008年。当时,国际金融危机爆发,国外一批在技术上拥有顶尖优势的欧洲老牌企业相继步入濒临倒闭的境地,急需资金的“供血”。潍柴瞅准机会,果断出手,先后收购了法国博杜安公司、意大利法拉帝公司、德国凯傲集团及林德液压。

  经过潍柴数年的苦心经营, 2016年,潍柴并购的海外子公司全面扭亏为盈今年1-2月份,仍保持持续增长,并开始为潍柴提供前进的动力和新的机遇。

  今年以来,法拉帝产品不断推陈出新,2017年CRN131(74米)定制巨艇Cloud 9 (九霄云)闪亮登场,采用钢铝合金打造的豪华游艇Riva50(50米)进驻安科纳超级游艇基地。新船型的研发及推出,为法拉帝业绩发展奠定基础,1-2月净利润同比增长59%。。

  凯傲集团业绩稳定,亚太市场增长迅速。基于凯傲稳健的业绩及发展,世界三大评级机构之一惠誉2017年上调凯傲评级。

  自实施重组项目以来,林德液压一直向客户宣贯“新林德”理念,外部重视客户需求,建立良好的客户关系;内部加强销售支持,提升客户满意度。目前来看,林德液压销售工作取得了积极进展,2017年销售开局良好,截止2月末,累计在手订单金额同比增长17%。

  博杜安1-2月收入同比增长37%,在手订单较去年同期有较大幅度增长,为完成全年预算奠定基础。

  利润品牌双丰收,海外并购为潍柴打开了世界的大门

  若干年前,当潍柴沿着“丝绸之路”,一路向西,将资本之轮驶向欧洲腹地,先后并购重组了法国博杜安、德国凯傲、林德液压以及意大利法拉帝,不仅惊艳了资本市场,更引起了国内外同行的瞩目。此举皆是基于战略转型的需求。

  这些欧洲企业都具有领先的核心技术,特别是林德液压落地后,彻底的改变了我国高端液压核心技术长期被国外垄断的局面,推动我国装备制造产业向价值链高端拓展。同时,这些成长型业务也有利于潍柴从依靠投资拉动的单一模式中走出来。游艇作为高端消费品,在全球特别是新兴国家有着广阔的市场前景;叉车作为后周期产品,与物流发展关联大,保持着稳定的增长和盈利。

  山东重工潍柴集团董事长谭旭光说:“品牌全球化了,技术高端化了,产品多元化了,潍柴不再是一个单纯的发动机公司,是与发动机相关多元的产业集团。”

  对于潍柴来说,收购这些著名的欧洲品牌,带来的并非仅仅是业务的增长。如著名游艇公司的法拉帝集团,创办于1968年,是欧洲第一大豪华游艇设计制造公司。法拉帝集团的游艇以优美和奢华享誉欧洲贵族社会,作为顶级奢侈品,法拉帝的消费者都是处于金字塔尖的全球大富豪。就连美国前总统克林顿曾感叹,“我有一个梦想,就是能够拥有一艘Riva游艇(法拉帝旗下品牌)。”抄底收购法拉帝,使得潍柴一下子就引起了全欧洲的瞩目,为潍柴在欧洲拓展市场,助力颇深。

  拨开资本收购的迷雾,潍柴搏力并购新路

  东方的企业企图在工业历史悠久的西方迈开收购的步伐,脚下的道路并不平坦。

  “潍柴收购林德总共斥资上百亿元,真到了重组谈判时却发现,这其中陷阱重重。”谭旭光曾经对媒体回忆林德的并购案时这样说,“并购初期,信息极度不对称,我们就像‘刘姥姥进了大观园’,看什么都新鲜、看什么都不懂,不知道哪些资产重要、哪些资产隐藏着风险。一步踏错,就可能跌入陷阱之中,必须尽快摸清虚实。”

  为此谭旭光私下约见了几个将要跟随资产剥离出来的德方高管,用坦诚直率的态度打动他们。晓之以情,动之以理,使几位知情人向谭旭光列举出了必要的资产清单,为收购提供了宝贵的资料。

  企业的海外并购之路荆棘丛生,既是智慧的比拼,更是对人的意志力的一次考验。而拨开资产陷阱的重重迷雾,文化上的对撞更为直接。

  2009年2月,当潍柴第一次尝试海外并购时,当谭旭光与重组团队第一次走进法国博杜安动力公司时,迎接他们的是一群满脸怒意、挥舞着拳头、打着“把中国人赶出去”标语的示威工人。

  法方的工会担心这些“东方的小个子”经营不了这个拥有百年历史的企业;更担心中国人得到技术之后,就关闭工厂,卷钱走人。

  面对质疑,谭旭光用诚意作为打开僵局的钥匙,反复向法方的工会强调着不下岗不降薪、维持各项福利的承诺。同时,也问了工会代表一个问题――“博杜安亏损严重,你们工会能否给企业带来订单、资金和技术?”

  现场顿时鸦雀无声……

  文化融合是关键,潍柴“君子和而不同”

  中国企业的国际并购中,失败的案例远大于成功的案例。并购后,如何适应环境,因地制宜地治理国际公司是对中国企业的巨大挑战,也是并购成败的关键。

  正如谭旭光所说,“要实现国际化,首先得能够经营国际化的人才团队。”

  潍柴重组法拉帝后,改聘了过去三年表现良好的法拉帝北美市场的负责人为CEO。最初,这位新任CEO尚能听从股东方的意见,潍柴也对其充分信任,只派出了十多个副职经理辅助管理。

  可是时间一长,新的CEO我行我素起来。不仅为了追求账面数据好看,大幅缩减新产品投入;同时大幅调换中层管理人员,使得大量没有经验的“新人”占据经理位置,造成管理混乱。

  2014年9月,潍柴果断更换了CEO。经过换帅、变革、融合,2016年法拉帝新一届管理团队经营良好,已从亏损扭转为实现利润总额1.46亿元。

  经过长期摸索,潍柴集团对于收购的境外企业形成了自己特有的管理模式。既不是单纯的复制中国公司的管理模式,也不赞同“拿来主义”,而是从收购公司的文化背景入手,采取不同的策略。

  比如在意大利法拉帝全球各个业务平台上,潍柴就逐步建立了价值观相对统一的文化体系;而在治理结构和管理体系上,则体现潍柴母公司的管理特征和其自身优秀管理经验的传承。

  在谭旭光看来,中国企业响应“一带一路”战略走出国门,既非单纯收个工厂、买个技术这么简单,更非恶意并购、以一种企业文化去消灭另一种企业文化,而是通过产业协同、优势互补,共同繁荣。若要实现产业协同,首先就要实现人的融合、文化的融合。

  在潍柴重组的众多国外企业中,文化差异最大的就要数德国的子公司。德国人有着世界上最严谨的作风,喜欢制定详细的计划和规则,严格恪守规章制度,按部就班的执行;中国人却一向倡导灵活多变,鼓励创新突破现有规则。中德企业文化几乎处于两个极端。

  两种企业文化各有所长,可巨大的文化差异,使得彼此之间存在着戒惧之心。按照谭旭光的设想,重组后将林德液压的技术引入中国,建设中国生产基地。可是,德方一开始却视潍柴是为“盗取”高端液压技术而来,特意规定――不许潍柴将液压技术带入中国。

  为此,潍柴为林德公司制定出“打造为全系列全领域、位列全球前两名”的战略愿景,投资了8000万欧元在德国上马厂房、设备,帮助林德扩大生产规模、由原来的15万台提升至25万台液压件。逐渐的消除了德方的误会,随着双方信任度的提升,加之又受到中国市场的诱惑,2014年德方高管层主动向董事会提出在中国潍坊合资建厂的申请。

  2016年,林德液压的所属凯傲集团还在潍柴的帮助下,21亿美元成功收购了美国德马泰克,为在美洲开拓市场迈出了关键的一步。

  谈起多年来海外并购的心得,谭旭光认为,“我们内部从来不讲潍柴兼并某某企业,而是叫战略重组。这是因为被重组企业具有优势资源,不是去消灭它,不是去侵略被重组企业的文化,而是通过文化的融合、提炼,发挥它的优势资源,做到合而不同。”

  将潍柴模式复制海外,“一带一路”越走越健

  除了资本并购,潍柴还尝试在海外建厂,将潍柴模式复制到国外。

  2011年3月,山东重工印度有限公司在印度新德里正式注册;2013年,建厂项目启动;2014年11月,首台发动机下线,潍柴海外第一个自主建设的发动机生产基地正式投产;2015年,印度公司进入产销两旺阶段;2016年初,印度公司当地制造的船用发动机出口孟加拉,实现了首次出口。

  2016年,在中国国家主席习近平与白俄罗斯总统卢卡申科的共同见证下,山东重工潍柴集团董事长谭旭光与白俄罗斯工业部部长沃夫克在人民大会堂签署《中国潍柴动力与白俄罗斯马兹集团在白俄罗斯共和国合作生产发动机的备忘录》,未来潍柴将在白俄罗斯投资建设年产2万台的发动机制造基地。

  同时,潍柴在新加坡、土耳其、中东等地的分公司也在亚太市场上不断探索着业务往来的新大陆,发挥着越来越重要的作用。

  作为中国综合实力最强的汽车及装备制造集团之一,潍柴集团为中国制造走出去做出了很好的诠释。已经走过了70年历程的潍柴,在近20年内成长为千亿级国企航母,更是抓住“一带一路”机遇,输出“中国价值”,协同全球合作伙伴,实现国际市场的共同拓展。(记者:王涛、唐克)

初审编辑:

责任编辑:张婷婷1

相关新闻