兖矿集团去年营收1200亿元实现逆市腾跃

　　大众网济南讯(记者 王露 通讯员 吴玉华)在2014年底召开的山东省经济工作会议上，山东省委书记姜异康对兖矿工作、国际化发展特别是跨国公司汇率风险管控等方面的工作给予充分肯定。

　　在今年1月12日召开的山东省组织部长会议上，兖矿集团（下称“兖矿”）董事长张新文作了题为“在攻坚克难中当好主心骨顶梁柱”的典型发言，从五个方面介绍了兖矿新班子成立以来深化改革、转型发展取得的成绩。

　　兖矿的工作的确令人瞩目。在2013年上半年亏损近13亿元的不利基础上，面对煤炭及相关产品价格持续下滑、全国90%煤炭企业陷入亏损的严峻局面，兖矿2014年谷底跃起，实现了大“逆转”：完成营业收入1200亿元，实现利润20亿元。

　　兖矿逆转，经验何在？

　　根本出路在改革

　　兖矿集团董事长张新文认为，兖矿的根本出路在改革。

　　“改革是最大的红利，对兖矿来说更是如此。”在经过一个多月、40多次的深入调研后，张新文找到了兖矿“症结”。他说，“兖矿经济效益一直相对较好，积压和掩盖了很多问题……在经济形势变化和效益下滑的情况下，这些问题水落石出、集中凸显，已成为制约发展的最大障碍。解决这些问题，根本出路在改革。”

　　2014年3月5日，经过半年多的精心准备，被称为“兖矿历史上规模最大的总部机关机构改革”开始了，按照决策中心、利润中心、成本中心三级管理的总体架构，采取合署、合并、拆分等方式，组建15个大部室、7个直属机构、7个服务机构，搭建起共享平台，构建起“小机关、大服务”格局，机关机构由48个减少到15个，在岗管理人员由867人减少至208人，处级管理人员由189人减少至79人。

　　国际焦化公司董事长石柏洲是这次改革的最大“受益者”，也是改革后企业的最大“授益者”。他学历不高、年龄偏大，按照惯例不符合任用要求，但此人生产经营有一套，在竞聘担任总经理后，曾连续巨亏的焦化公司当年实现盈利，担任董事长后，一年减亏1.19亿元。

　　“体制机制改革，办成了一些多年没有破题、不敢动、不敢干的大事难事。”张新文对此深有感触，“改出了生机、改出了活力、改出了正气！”

　　节流，奠定效益基础

　　2014年9月25日，兖矿举行了第二次民主评价会。由25名职工代表组成的“陪审团”,对济三电力等四家公司采购的减速机、钻铣床等6种设备进行评价。张新文和总经理李希勇等领导班子成员悉数到场。

　　“让职工代表参加民主评价，就是破解企业管理中的那些老大难问题，”张新文如此评价，“这就是让职工参与的目的和意义，使招投标、采购工作为兖矿省钱。”在呈报的材料上，他写下：“发人深省，令人震撼。”

　　仅一个“节流”的民主评价举措，就使兖矿大宗物资采购价格同比降低15%，全年修旧利废3亿元，盘活闲置资产10亿元。而“三减三提”更是在“节流”中起到举足轻重的作用。这个发轫于李希勇、以“减头减面减系统，提速提质提效益”为主要内容的“三减三提”活动已在兖州煤业内部全面推行。

　　“‘三减三提’实施以来，仅兖州煤业就为集团提效44.8亿元！”李希勇搬着手指如数家珍：减头减面减系统直接降低成本2.7亿元，减物资采购成本2.38亿元，减员提效4亿元……

　　记者在兖矿2014年度经济活动分析会上看到，其制定的“一厂一策”具体方案立足于“节约一度电”，境内商品煤完全成本比2014年初降低71.80元,甲醇、醋酸、焦炭、铝锭等成本同比降低10-15%；实施“十个严格”成本控制，在2013年挖潜降本54亿元的基础上，再降70亿元。

　　治亏，“止血化瘀”

　　张新文认为，治理企业亏损如同疗伤，必须先止血。兖矿把止血减亏作为“第一硬仗”的切入点、关键点。

　　煤化工、电解铝行业因受市场影响，呈现行业性“塌方式”亏损，兖矿亦无意外。兖矿是我国第一家走出去的煤炭企业，因受外部环境影响，加之缺乏国际化运作经验，风险防控能力不高，投资运作防控不力，致使兖煤澳洲公司亏损较大。这三个亏损点严重影响着兖矿整体效益。同时，在煤炭“十年黄金期”，兖矿规划建设了一批大项目，由于前期论证不充分、管理不到位，“三超”问题突出，给企业带来沉重负担。

　　在深入各亏损企业现场办公、把脉问诊的基础上，区分不同情况，因地制宜采取针对性措施：

　　针对煤化公司长期亏损实际，建立领导班子成员对口联系制度，逐一落实竞聘经营、技改增效、精简机构、降低消耗、引进战略投资者等综合措施，煤化公司同口径同比减亏5.46亿元；

　　针对电铝公司，制定精减管理机构、实施受聘经营、降低产品单耗、开展研发会战等措施，吨铝成本由14500元降低到13470元，轻合金产品产销量同比增长77%；

　　针对澳洲公司，制定实施改革整顿、优化调整、控制汇率风险、发挥协同效应等综合措施，减亏5.57亿澳元……

　　2014年，兖矿36家亏损企业中，8家实现扭亏为盈、5家单位实施关停。张新文表示，兖矿三年内消灭所有亏损企业！

　　管控，“预防保健”

　　“……超出1小时后,每小时费用增加30元。”这是东滩矿内部市场化后会议室的“价格”。

　　内部市场化是兖矿集团采取的管控手段之一。张新文认为，兖矿在经济规模快速扩张过程中，积聚了许多潜在风险。“在经济形势下滑的情况下，这些风险集中显现，有的甚至严重危及企业的生存发展。”他认为，要把风险控制摆在突出位置，以颠覆式思维、国际化视野、市场化手段，全面推动管理升级，提高经营管理科学化、制度化、规范化水平。

　　一年来，兖矿以综合性评价为抓手查找整改突出问题，完成35家单位经营评价和9家驻外单位安全评价，对管理不力、未完成效益指标的领导班子果断调整；以内部市场化建设为载体优化管理流程，形成分工明确、沟通顺畅、流程优化、运转高效的管理机制；以专业化管理为方向推动集约高效，推进资源整合，组建专业队伍，实行内外部市场一体化服务；以集团化销售为核心提高营销创效水平，加快国际国内一体化营销体系建设，本部综合煤价高出省内同类产品25元/吨，煤炭贸易利润首次过亿元。

　　兖矿加大对新项目建设的管控力度，金鸡滩煤矿实现投产即达产、达产即盈利的目标，2014年完成煤炭产量430万吨，利润3.5亿元；金鸡滩煤矿、赵楼综合利用电厂等建成投产，历史性地实现了不超工期、不超概算，节约资金近8亿元。公司本部7座选煤厂技改项目全部按期投用，节约资金4078万元，技改后精煤产量2000万吨，增量提效3.5亿元。鲁南化工公司6个技改项目当年增效2980万元。

　　“2014年，兖矿解决了一些事关长远的大事难事，突破了一些制约发展的重点难点，企业发展迈上具有里程碑意义的新台阶。”张新文说。

　　数据显示，2013年下半年以来，兖矿扭亏增盈200亿元。2014年末，兖矿资产总额突破2000亿元，同比增长8.13%。