大众网济南讯（记者 王露 通讯员 吴玉华）煤炭行业的困窘并未因夏季用煤高峰的到来有所改善。中国煤炭工业协会直接统计的90家大型煤炭企业，今年前5个月亏损4.85亿元。今年6月，煤炭企业经营形势更加严峻。坊间传闻，当前全煤亏损、欠薪企业已达95%以上。
改革改制再次摆到各煤企的议事日程。改革，能否成为一碗包治百病的汤药？改革，能否撬动积弊已久的国企沉疴？也许，兖矿集团东滩矿正在推行的内部市场化，能给大家带来一点启示。
目标：变发工资为挣工资
东滩矿第六会议室一个小小的桌牌引起笔者注意。
“0.5小时会议收费30元，1小时会议收费60元，1小时以上没在家1小时不满1小时收费+30元。”根据这个标价，服务人员基本能估算出当天的收入以及当月的收入。
座谈会结束时，党委书记韩开佩接过服务员递上来的工作单，签下两个字：“同意”，并签上自己名字。“内部市场化一个显而易见的好处，就是每个岗位、每个工作环节、流程都进行了明码标价，职工对自己当天的收入一目了然。”
2015年3月，东滩矿领导班子调整，郭德春由杨村矿矿长调任兖矿第一大矿东滩矿矿长，韩开佩由兖矿集团党委组织部长调任东滩矿党委书记，时峰则由杨村矿副总经济师调任东滩矿副矿长，整体设计内部市场化。之后，东滩矿内部市场化建设明显加快步伐。
“东滩矿内部市场化建设，是以效益为中心，以成本和利润为落脚点建立起的以‘链式’模式为主的内部市场化结算体系和覆盖全矿的四级价格体系。”时峰简要解释。兖矿集团对东滩矿经营工作评价，成为东滩矿加快内部市场化推进的转折点。内部市场化本质是企业流程再造，核心是形成与市场对接的分配机制，目标是变单位发工资为职工挣工资。随即，东滩矿以点带面，循序推进“七点两线三面”试点工作，将原来以定额为主的结算方式改为全成本结算，取消工资指导线，全部放开价格，初步建立起内部市场化体系。把信息、技术、修理、物资供应等九大专业市场和机电设备配件、综机配件、洗煤配件等六大超市作为要素市场，实行一级可控成本预算和二级关联交易预算的预算管理，制定了材料价格目录、单项工程价格目录和二级、三级、四级市场价格目录。
“它至少有三个方面的作用：一是以市场机制代替行政命令，最大限度地激发职工潜能。二是以经济杠杆优化要素配置，最大限度地释放资源价值。三是以市场结算推动管理升级，最大限度地提升管理效能。”东滩矿矿长郭德春说，“实行内部市场化管理绝不是权宜之计，而是经营管理的长期任务和治本之策。”
放开：精干一线、精减机关、精细后勤
笔者在东滩矿职工结算中心见识了“一卡通”卡片。正是这张小小的不起眼的卡片，自今年3月初发放至今，已为矿井创效317万元，全年预计创效600万元。
作为东滩矿内部市场化建设的创新项目，员工结算“一卡通”是为顺应矿井电子信息化管理，向在职职工、退休职工和驻矿职工发放的集餐饮、洗衣、洗浴、等功能于一体的结算卡，实现了职工内部市场化消费的实时结算。
据介绍，一卡通办公室岗位是首批进入竞聘的4个岗位中的一个，6人经过考试、出价等竞聘环节，最后由3人竞聘上岗。
7月24日，笔者见到正在值班的刘敏敏和杨萍女士。刘敏敏介绍了竞聘过程。参加竞聘的6人先亮出自己对该岗位的心理价，然后参加考试，在规定的分数线内，价格低者、原岗位职工优先上岗，若出价相同，则成绩高者上岗。
在刘敏敏和矿签订的《岗位协议》上，这样规定：“本着公开、公平、平等自愿、协商一致的原则，甲乙双方签订本协议”，“在岗位货币化协议期内，乙方岗位工资按岗位竞拍成交价格执行，其他待遇按照东煤发2015（28）号文件规定执行。最终薪酬按照员工绩效考核结果进行浮动分配”。
刘敏敏是从原岗位竞拍上岗的，杨萍则是从机修厂竞聘而来。杨萍说，来到职工结算中心这个岗位，收入比原来少了600元左右，但是自己心里踏实了许多，在机修厂是生产单位，自己体力弱不能干重活而受到领导和工友照顾心有不甘，内部市场化后，每个人都有自己的工作量和工作单价，更不好意思再接受大家的照顾，正好有这个竞聘的岗位和机会，想试一试，就竞聘成功了。她说，“现在是窗口服务，要时刻注意了。”
时峰说，岗位货币化涉及到职工的切身利益，岗位值多少钱职工说了算，有的岗位许多人想干，有的岗位则很少人愿意去，这就需要市场的杠杆来调剂，如3个人的岗位可增加50%即5人，但是岗位价值不变，“根本是想多休息”，对这样的事情也鼓励，也鼓励职工休事假。
精干一线、精减机关、精细后勤，是东滩矿内部市场化建设的重点工作之一。时峰解释说，各单位、各岗位的定编定员是根据兖矿集团对东滩矿综合经营评价后确定的。2014年，兖矿集团对东滩矿综合经营评价定员为6600 人，比实际在册的8700人多了2100人，这些人怎么办？就按照“精干一线、精细后勤、精减机关”的思路进行“瘦身”，一线职工是矿井创收创效的主力军，对一线职工的“精干”，采取“有计划组合”的方式，机关人员“精减”本着“人事相宜，人岗相配”原则，把能力理素质提上来，这些“精干”、“精减”下来的人员，通过双向选择可去另一个单位，否则就去作为“蓄水池”的后勤服务单位……内部市场化以来通过这些措施精减职工1000余人。
“这样基本杜绝了‘一个干的，一个看的，一个捣蛋的’”时峰说，“因人相宜，保证生活，这也是国有企业的责任。”
变化：岗位增值、职工增收、企业增效
进入2015年，东滩矿修缮中心主任王广阔感受到了危机。
2月10日，洗浴中心通过投标竞得职工澡堂淋浴管道维修改造工作，洗浴中心主任孙兆峰硬生生地从王广阔手中抢走了一块“蛋糕”。
“我们自己干比外委能省下近8万元，既能为矿井节约资金，也能为职工创收补贴。”孙兆峰表示，以后再有这样的“零星工程”还会积极竞标。
他这种看似不合理的“抢生意”，让本该是自己业务范围的王广阔感受到了内部市场化带来的巨大压力和危机，因为工作量不饱和会影响产值和职工收入。
“说实在，我现在很忙，但是也很轻松。”王广阔说，“除了管好安全不能出事外，我主要是跑活，至于日常管理倒不用我多操心了，因为每个人、每个班组都能又快又好地完成自己的任务。”
王广阔认为，内部市场化带来的最大变化，就是职工的工作积极性高了。“内部市场化的作用真是明显，尽管出勤天数一样，但是最高和最低收入有时相差1300元！”
王广阔解释，内部市场化以来，他们每项工作定额都和山东省有关规定进行对标，因为社会上的劳工定额和企业职工存在一定的差异，所以矿上在制定定额对标时，给增加了部分补贴，使定额高于社会劳工的定额。但是这个定额也随着企业效益随时调整，如修缮工定额单价去年200元/工，今年因为煤炭市场不好效益下滑就调整到150元/工，“职工也理解，毕竟是企业嘛，效益决定工资。”他说，定额单价下调并未影响职工的积极性。
42岁的陈桂永是一名小组长。7月17日，他的收入是212元。“累！”他坦言，“但是心里敞亮，谁干活不想多拿钱？干多少拿多少，当日结算，心里一清二楚。”
时峰表示，修缮中心是内部市场化建设的典型，原来每月定额是2000左右个工，现在则完成2800到3000个。“岗位肯定是增值了，职工收入也提高了不少。”他说。
东滩矿各掘进区队的内部市场化标准出自掘进二区。区长姚刚认为，只要把各个生产环节的单价确定了，管理就不再是什么难事了，“因为职工都能自觉主动甚至抢着去干”。他列了一个公式：收入=工程量×单价-材料消耗-风水电。这是一个班组的收入，当然，这个班组里也并不是每个人收入都一样，因为每项工作都有不同的标价，如打眼6元/个，扶钻4元/个，还有装药、支护锚杆、挂网等，能计量到个人就计量到个人，需要合作的就均分，这样职工对自己的收入就一目了然。
35岁的俞鹏曾在北海舰队服役12年，2011年转业到东滩矿，是掘进二区一名普通职工。他细数了当班完成的近10项工作，收入在400元左右。“工作量非常饱满。”他说，“从接班到下班几乎没有休息。”想到400元钱装进自己的口袋，他感到很“刺激”。
东滩矿内部市场化建设很快取得成效。2014年，在吨煤成本同比下降47元、吨煤平均售价下降115元的情况下，完成利润与2013年持平。2015年上半年，在吨煤成本同比下降19元、吨煤平均售价接续下降106元的情况下，矿井保持盈利的态势。
破题：最难的是改变职工思想观念
2014年1月15日，山东省国资委印发《关于省管企业推进内部市场化经营的指导意见》，明确从2014年开始把市场机制引入企业内部经营，用3年左右的时间基本建立起省管企业内部市场化经营机制。
对于《意见》印发原因，山东省国资委表示，虽然省管企业在改革发展中取得了显著成效，但随着企业规模的不断扩大和国内外市场环境的深刻变化，机制不活、职责不清、墨守成规、反应迟缓的大企业病逐步显现，省管企业遇到了前所未有的困难和挑战。而实践证明，通过引入市场机制实施内部市场化经营，有利于激发企业内部活力，提升发展质量，对省管企业增强市场竞争力意义重大。
东滩矿的内部市场化实践做了有力的印证：2014年，在吨煤成本同比下降47元、吨煤平均售价下降115元的情况下，完成利润与2013年持平。2015年上半年，在吨煤成本同比下降19元、吨煤平均售价接续下降106元的情况下，矿井保持盈利的态势。
“内部市场化还是起到相当关键的作用。”在谈到来之不易的成绩时，韩开佩深有感慨，“通过一年的运行，我们实现了岗位增值,以岗位增值促进了企业增效，以企业增效保证了证员工增收。在煤炭价格大幅下滑、煤炭企业大面积亏损的大背景下，员工收入保持相对稳定，岗位增值效果显著，矿井利润位居公司首位，实现了个人、岗位、企业共赢目标，走出了一条降本提效、转型升级发展之路。”
“这种制度非常好！”陈桂永说。他的儿子正在读高三，对于学习成绩不太理想的儿子，他只能多干活多挣钱给儿子挣下不菲的学费，“我如果想多干就能挣到我想要的钱。”
“很好！很好！”喻鹏对内部市场充满期待，“收入提高了，家庭幸福指数也就提高了，非常好！”他说，“多劳多得”形成收入的差别，会激励其他员工勤奋努力地工作，否则面子也过不去。“等形成习惯了就好了。”
杨萍说，自己能竞聘到这个岗位很满意，但是在这个岗位上也很有压力，因为每个岗位都是两年一竞聘，她表示自己只有努力学习勤奋工作，才能使这个岗位在再次竞聘时不失手。“两年后，如果全矿所有的岗位都放开竞聘的话，我也想去试试更好的岗位。”她说。
作为主抓东滩矿内部市场化建设的分管领导，时峰对此更有感触。他认为，内部市场化建设，是一次管理体制机制的革命，也是颠覆性的变革，是思想观念、价值观念和行为的根本转变。内部市场化以市场杠杆形成结算关系，与行政管理并驾齐驱，相辅相成，真正实现“按劳分配”、“多劳多得”。
“内部市场化建起来难，推行开难，但是，不用了更难！”时峰说，“因为那时候职工都不愿意。”
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