衰老困难矿井如何做好加减法

　　2002年投入生产的田庄煤矿，由2008年实现利润3.49亿元到2012年矿井亏损额高达1.2亿元，近年来经历了“过山车”式的发展，随着煤炭市场形势急剧恶化，一度跌入了低谷期，面临着严峻的生存危机。

　　面对“外忧内困”的严峻形势，作为矿长，我思考最多的是如何实现减亏扭亏。经过广泛调研和系统分析，我们班子达成了“剔掉腐肉，机体方能健康成长”的共识，坚持从规模、系统、管理和人员四个方面做好“减法”。

　　减小矿井规模。在煤炭黄金十年，田庄煤矿由原来的设计年生产能力30万吨改造成为年产近百万吨的中型矿井，经过认真测算，我们变加法为减法，将产能定位在80万吨/年，找到了产能与效益的最佳结合点。

　　简化生产系统。田庄煤矿在经过高强度、大规模的“遍地开花”开采之后，一度形成了8个采区8个工作面、16个掘进迎头同时作业的生产局面，为此，我们重新论证，将生产采区减少到2个，通风、供电、运输等各大系统均得到了优化。

　　简化管理环节。矿井实行内部承包、切块经营、自负盈亏、风险自担的市场化管理，简化操作流程，降低交易成本，提高了工作效率。

　　精简组织机构。推行一人多岗、一职多能，实施绩效考核；在生产组织上，实施包岗、合岗及采区内划片生产、推行采掘辅助一体化混编管理等手段，将减产减系统最终落脚到提升人均创效上。

　　通过在四个方面做“减法”，深挖系统潜力，2013年，田庄煤矿在煤价同比下降64.7元/吨的情况下，同比减亏7135万元。

　　在立足当前做减法的同时，我们将主要精力放在外部，放在拓宽发展路径、转型发展上。重点抓了三件事：

　　第一件是由生产向托管服务转型。2012年以来，先后托管了武所屯生建煤矿、里彦煤矿，安置富余职工261人。今年以来，又先后调研了新疆、山西等地多个煤矿，努力实现由单纯生产型托管向提供勘探设计、生产运营一条龙专业化服务的转变。

　　第二件是积极延伸产业链条。与中国矿业大学合作研发了超高水充填、高水沿空留巷技术，已向省内外20多家煤矿、铁矿企业输出产品、装备、技术和管理。

　　第三件是由现场向市场转变。充分挖掘田庄洗煤厂洗选能力富余的潜力，与兄弟矿井和周边其他煤矿合作进行配煤提质、配售提效，综合创效1000多万元。

　　在近两年的探索与实践中，我深深体会到做“减法”是修练内功、降本提效、实现有限资源优化配置的重要手段，是重塑管理、凤凰涅磐的过程，最终目的是为了更好地做“加法”，实现可持续发展。

越是困难越要练内功

龙矿集团梁家煤矿矿长 王德超

　　梁家煤矿是龙矿集团东部最大的一对矿井，核定生产能力280万吨/年。我于2011年接任矿长时，矿井正处在由“峰顶”跌入“谷底”的时期，产量由巅峰时期370多万吨下降至300万吨左右。之后又遭遇行业“寒冬”，煤价下降，净利润一年之内下降了2.4亿元。

　　面对这么多的困难，我们拼搏奋战，矿井近几年仍然保持了亿元以上的利润水平，今年1-9月份实现利润4516万元。我最大的体会就是，越困难越要坚定信念、苦练内功。

　　矿井要发展，必须凝聚全矿员工的力量。我提出“该让员工知道的一定要让员工知道，该让员工得到的必须要让员工得到”。我们利用矿网站和公告牌开辟了“矿情发布”专栏，将员工关心、关注的事情及时公开，把矿井形势讲清、任务讲明、思路讲透、措施讲实、信心讲足，凝聚起合力攻坚的巨大力量。

　　矿井要发展，必须有资源接续作保障。梁家煤矿2012年300多万吨的产量采了大大小小6个面，工作面安撤、对接高达9次。即便是这样，根据原来的接续摆布，到2015年还面临着无煤可采的局面。

　　如果按照传统的生产开采理论，根本无法开发剩余储量，但我认为，只要适合我们的就是最科学的。经过反复研究，我们对矿井通风系统进行改造，解放压占储量150多万吨。同时对所剩的资源进行一次大排查，巧妙地规避地质条件的影响，在边角区域规划设计了“刀把面”、“Z形面”等不规则工作面，因地制宜进行开采，解放煤资源50多万吨。

　　对已经规划的工作面储量，我要求精采、细采、尽采”，通过回采时调整层位，多回收煤炭，增加收入9000多万元。近两年来，梁家煤矿通过精采细采，合计多采出煤炭230多万吨；通过寻找边角好煤，增加煤炭可采储量70万吨。相当于延长了矿井服务年限2年。

　　矿井要发展，必须走低成本路子。梁家煤矿属于三软地层，支护难度大、成本高，支护成本占了全矿材料费近70%。对此，我们下决心强力推行锚索支护改革。

　　软岩巷道支护问题是困扰我国乃至世界煤矿生产建设的重大难题，梁家煤矿两度尝试过锚索支护都因效果不理想被搁置。员工们总感觉头顶上有架钢棚支着才保险、放心。面对各种质疑，我一方面积极宣传锚索支护的原理和优势，一方面挑选技术骨干，与山东大学专家一起组成课题小组，破题攻关。终于成功地以“锚索、注浆锚索及高强度锚索联合支护”替代了U型钢棚支护，突破了“三软”地质条件下支护难和不能使用锚索支护的“禁区”。

　　实施支护改革之后，矿井支护投入逐年降低。2012年掘进支护费用占材料费的65.8%，2013年降至54.4%，2014年上半年进一步降至41.78%。吨煤成本也逐年下降。

把山东能源的品牌和形象展现在黔北高原

山东能源贵州矿业公司副总经理、绿塘煤矿矿长 李清葆

　　恶劣环境铸造坚强意志。自然环境恶劣、贫穷偏僻是绿塘煤矿驻地大方县绿塘乡的“代名词”。这里山高路险，到大方县城17公里的公路全部在半山腰行进，坡陡、路窄、弯多。冬季凝冻天气路面被冰霜覆盖，异常危险；夏季雨水季节，路面经常是险象环生，泥石流、山体滑坡时有发生。当地老百姓思想封闭，无知识、不知法更不懂法，政府部门工作方式方法简单，地方保护严重，投资环境不好。

　　面对这些，我和员工兄弟们没有怨天尤人。绿塘煤矿从无到有，从一片荒芜的山川沟壑到现在的黔北“高原明珠”，这其中凝结着我们的拼搏和汗水。

　　刚柔并济树起山能品牌。安全是干部员工最大的福利，也是当地政府和人民衡量省外企业管理水平的主要标志。我始终坚持安全为天、人心为根，与干部职工齐心合力建设能源集团在贵州的标杆矿井，为能源集团增光添彩。

　　在安全管理上讲“刚性”。我们健全完善安全生产责任制和各种配套管理制度，坚持大搞安全质量标准化建设，切实抓好瓦斯治理，实现了矿井时时达标、处处达标、动态达标。

　　在人本管理上讲“柔性”。我始终坚持“人心为根”，靠真情凝聚人心。绿塘煤矿员工全部来自山东老区，他们抛妻别子，远离“亲情、友情、爱情”，自己作为一矿之长，必须把员工当兄弟，用心呵护他们的安全和健康。我倡导“亲情化”管理，倾力打造“民心工程”，矿井达到了职工宿舍标准化、澡堂管理宾馆化、食堂就餐自助化、开水供应全天化、冬季供暖制度化、看病就医家庭化、员工管理军事化、教育培训日常化，使员工真正享受到了“尊严文化”创建的实惠。

　　九年来，作为矿长，我怀着对干部员工兄弟般的感情和对矿井安全高度负责的精神，与大家一起拼搏，创出了高原建井连续9年安全生产的优异成绩，被贵州省推荐为全国煤矿“安全文化示范单位”，成为黔北高原上的一颗璀璨明珠。

　　资源优势催生企业发展。贵州是资源大省，这些年围绕“西部大开发“的战略，提出了工业立省、大煤保大电的招商引资政策，对我们来讲，关键是把资源优势尽快转换成效益优势，靠的仍然是扎实的工作。

　　绿塘煤矿是能源集团在省外开发建设的一个特大型煤矿，我决心依靠集体智慧，本着“投资少、见效快”的目的，继续优化设计，科学组织，精心施工，保证矿井早日达产达效，让能源集团的品牌和形象在黔北高原生根开花。

以管理优化追求效益扩张

新矿集团水煤公司董事长、总经理 刘 永

　　水煤公司的前身是1976年陕西彬县水帘乡集资兴建的年产3万吨的乡办企业，2006年由新矿集团控股接管，成为四方合作的股份制企业。接管以来，我们确立了建设“精而细、富而美的和谐新水煤”发展目标，着力实施“安全立矿、科技强矿、制度管矿、文化兴矿”发展战略，水煤公司经历了一个破茧重生的过程，2013年产量达到210万吨，近三年累计实现利润12.9亿元。今年1-9月份实现利润1.54亿元，在严峻经济形势下实现了稳定发展。

　　——安全保效。水煤公司是一个高瓦斯、易发火矿井，矿井开采历史上曾多次发生瓦斯爆炸和煤层自燃事故。因此，我们对“安全是企业的最大效益”这一理念有着特殊的认识，深感责任重大。我根据安全生产实际，及时组织修订完善了“一通三防”管理细则，强化安全生产管理，不仅实现了高瓦斯矿井低瓦斯开采，而且建成了瓦斯发电厂，实现了瓦斯的“变害为宝”。通过努力，水煤公司实现了连续安全生产八周年，在三秦大地叫响了山东能源品牌。

　　——创新提效。我牢固树立“技术创效是最大创效”的理念，积极承担技术创新推动者的角色，出题目、搭平台、建机制，在水煤公司形成了创新无处不在的良好氛围。通过技术创新，我们在彬长矿区做到了七个第一。第一家实行小煤柱开采；第一家采取除底煤开采；第一家创新实施工作面“双巷+高位钻场”布置模式；第一家利用内错式高位扇形钻孔治理综放工作面回风隅角瓦斯；第一家利用“已采采空区瓦斯”发电；第一家实施两班制生产；第一家实现证照合法化。

　　——管理增效。一是精打细算。在设备选型及大型材料的投入上不求大、全、洋，杜绝了盲目追求“大而全”而造成“大马拉小车”的现象。二是精管细控。把物资采购、设备维修等各项工作全部纳入计划管理，凡事有计划、有落实、有结果、有评价；实行采掘单位与辅助单位的事故影响补偿机制，保证机电设备高效运行；招待费、办公费、车辆费使用坚持事前申请、事中核定、事后考核，大力压缩管理费用。三是精减合并。积极推进工艺革新和矿井自动化改造，实施减员“瘦身强体”管理模式，矿井在册人数由接管初期的1200人降至目前包括选煤厂在内的626人，年减少人力资源成本6000余万元。

　　——和谐固效。水煤公司员工来自八个省份，素质也参差不齐，我适时提出了“热爱水煤、共建我家”的企业核心理念，开展了系列主题教育活动，营造了团结互助的创业氛围。

　　省外创业，没有成熟的经验和模式可循，在处理地企关系上，我倡导的理念是“共建共享、共赢共生”。我要求班子成员在处理地企关系方面尽量做到“全能王、多面手”，目前班子成员均能“独挡多面”，赢得了地方政府的信任支持和同行的尊重，保证了各项工作的顺利开展。

让省外“第一矿”的旗帜高高飘扬

淄矿集团亭南煤业公司总经理 薄其山

　　亭南煤业公司是山东煤炭行业率先走出省门开发建设的“第一矿”，被陕西省政府和煤炭管理部门誉为“煤矿建设样板矿井”。自2013年7月接过亭南煤业公司第三任“当家人”的接力棒后，我深刻体会到，树旗难，发扬旗帜更难，确保能源集团省外“第一矿”的旗帜屹立不倒，是我们每个“亭煤人”坚守的责任和使命。

　　让旗帜高高飘扬，首先要有勇挑重担的魄力。我始终把安全生产作为“第一责任”，针对亭南属于高瓦斯矿井的实际，坚决把杜绝瓦斯报警作为底线和红线，在彬长矿区率先建成地面瓦斯抽采发电站，组建起了瓦斯防治研究所，实施瓦斯预警“三级机制”，将“气老虎”变废为宝、综合利用，实现了经济效益和社会效益的“双赢”。始终把实现“省外反哺省内”作为“第一担当”，在当前严峻形势下，主动承担“资金池”的作用，困难时期挺起骨干矿井的“脊梁”，今年1-9月份，实现利润3.13亿元，同比增利2.27 亿元。

　　让旗帜高高飘扬，关键要有善于创新的能力。我们投资近亿元引进大阻力综采放顶煤成套装备，实施中央泵房、中央变电所、采区变电所、风机、皮带的技术改造和升级，既打造出了安全生产的“铜墙铁壁”，又达到了减人提效的目的。我们积极实施商业模式创新，对选煤厂等采取ECP总承包、托管运营等模式，对食堂、保卫、公寓管理等推行社会化服务，同时探索实施“小机关、大部室、大区队”机构改革，形成了扁平化管理格局。在此基础上，确立“500万吨1000人”的减人目标，采取清欠、分流、优化、精减等方式，今年已精减人员234人，年内完成缩减300人的目标。今年1-9月份，原煤效率同比增幅59%，掘进效率同比增幅49%。

　　让旗帜高高飘扬，必须要有内涵发展的本领。一要靠增产增效。我们深入实施了矿井技术改造工程，煤炭产能实现了300万吨向500万吨的实质性跨越。二要靠对标提升。与先进企业对标，找到管理短板，逐项签订“军令状”，以严格的经营业绩考核促进各项目标高效落实。三要靠煤炭营销。坚持让利不让市场，千方百计扩大市场份额，同时多措并举提高煤炭质量，生产适销对路产品。煤炭销售逆势上扬，企业效益的稳步增长，使公司成为淄矿实打实的盈利大户。

　　让旗帜高高飘扬，根本在于多元文化的融合。我们异地办矿，员工队伍成分复杂，我们始终致力于多元文化的融合，大力倡导“进了亭煤门，就是一家人”的理念，摸索形成“3R3G”多元文化融合品牌，聚集起了推动发展的正能量。同时我们坚持“事业留人”，坚持“待遇留人”，创造良好的工作、生活环境，使员工对企业产生了“家”的归属感，大家都由衷地感慨道：“我是‘亭煤人’，我为‘亭煤’而自豪”。

改革，让老矿井迸发新活力

肥矿集团曹庄煤矿矿长 李明君

　　曹庄煤矿曾经辉煌，被誉为全国煤矿质量标准化的发源地。50年过去了，如今矿井逐渐衰老，处境艰难。怎样才能谋求矿井生存，才能保住员工饭碗？集团公司对老矿井发展提出了新的工作思路，点出了老矿井的发展症结，使我豁然开朗，激发了我带领员工逆境求生、改革求变的使命感。

　　改革，改的是弊端，激发的是活力。我着力引导员工丢掉幻想，鼓励和带领大家跳出“小圈子”、积极“走出去”，对标学习、找准差距。我们审慎进行顶层设计，最终确定涵盖安全管理、生产经营、内部管控、机构改革、控员分流、宣传教育、维护稳定“1大6小”一揽子方案，到基层调研宣讲，再听真心话，破解矛盾点，疏导梗阻点，得到了员工的充分理解和支持。

　　改革，实现的是效益，推动的是发展，受益的是员工。生产条件困难，我带领大家努力找煤扩量，“水中捞炭、边角找炭、物下掏炭”，精采快掘；市场形势不好，我们思路围着市场转，产品跟着需求变。在客观分析后，我们锁定三年阶梯目标：2014年控员分流900人、完成110万吨商品煤；2015年控员分流650人、完成90万吨商品煤；2016年控员分流700人、完成80万吨商品煤。

　　目标确定后，就要坚定不移地执行。我摒弃旧机制，改掉“铁交椅”，首先对自己“下手”，在管理层“动刀”，依托“5F协同管理法”，建立“目标包保”机制，班子集体立下军令状，完不成年度奋斗目标，全体引咎辞职。之后，层层分解落实到部门和班组，形成了各层级岗位绩效考核体系，实施过程控制、刚性考核，各级管理人员责任心和压力感就上来了，工作也就有了保障。

　　打破旧机制，不可避免会动“蛋糕”、挪“位子”、摘“帽子”，会让闲人、懒人和庸人难受。我顶住阻力和压力，“拆庙搬菩萨”。机构由37个精简合并为22个，机关正副职管理人员压减为33人，一般管理人员减为137人，全矿控员分流操作员工1023人。控员分流不是划清界限“断奶绝粮”，而是调剂使用，发挥人力资源最大效能。下一步，我还打算与国有煤矿、企业洽谈托管合作，输出管理、技术和劳务，确保每位员工都走向市场、增收创效。

　　改革，需要运用市场化手段，提升管理效果。我们探索建立市场化运营机制，先后规范12个要素市场，全矿上下改变了以往“只管产出、不管投入”的坏习惯，该花的一分不少，不该花的一厘不投。通过实施预算管理、市场化运作和班清班结、日清日结，材料费大幅下降。

　　尽管改革才刚起步，但是活力和压力已经得到激发，效果也初步显现。我们决心放开胆子，迈开步子，趟急流、渡险滩，让老矿迸发崭新活力。

亮剑“红海”争做强者

临矿集团玻纤公司总经理 高贵恒

　　企业管理通常以竞争的激烈程度，将市场分为“红海”和“蓝海”。作为2008年才建设第一条池窑生产线的临矿玻纤，刚刚起步就面对着这样一片以量制价、以价制胜的汪洋“红海”，面对严峻形势，我们始终坚定生存信念和发展决心，一手抓产品结构调整，一手抓体制机制改革，敢于在“红海”中亮剑，实现了产业的快速崛起。

　　以产品结构调整打造竞争比较优势，在市场夹缝中杀出重围。

　　以差异化立足市场。不做同质化产品竞争，立足你无我有，主打唯我品牌。在国内290万吨的玻纤产能中，有近200万吨是池窑法生产的E玻璃纤维，单一技术条件下的规模扩张，加剧了市场无序竞争。临矿玻纤产业第一条生产线确定为中碱玻璃纤维，发展到今天的10万吨产能，很好地规避了在E玻璃纤维市场上的竞争，依靠产品的差异化赢得了市场和价格优势。

　　以高端化弯道超车。2011年我们引进了ECR高性能纤维生产技术。ECR高性能纤维可在任何用途中代替E玻璃纤维，经国家节能部门监测数据确认，ECR高性能纤维比国家“十二五”标准降低能耗40%，减少用工60%。山东省科技厅组织专家鉴定该工艺技术水平国内领先，并授予了省重大科技成果奖。目前，国家电网指定的8家相关生产供应企业中，有7家在使用我们的产品。

　　以多元化引领市场。我们秉承价值发展理念，从生产玻纤基础原材料开始，推动玻纤产业“多元化”发展，实现产业链从低端向高端跨越。先后研发了ECR升级产品和浸润剂配方，增加了工程塑料用纱、高速织机用纱，汽车消音器用纱等产品，开发了网格布、平强窗纱、玻璃纤维装饰壁布等深加工产品。

　　我们依托“差异化、高端化、多元化”的产品结构，保证了在市场和应用领域方面的不断拓展，七大类200多个品种的产品，在国内形成了遍布31个省区的销售网络，在国际上重点开发了金砖国家市场和独联体市场。

　　以体制机制改革再造竞争优势，助推企业持续快速健康发展。

　　体制机制改革更需责任担当。山东玻纤于2013年10月在省产权交易中心挂牌交易，受行业下行和大环境影响，无人摘牌。我们领导班子和管理技术干部以身家做抵押，借的借、贷的贷，历尽千辛万难购置了玻纤产业12.1%的股权。在我的带动和引导下，最终由玻纤集团领导班子和技术、业务骨干带头，成立了至诚公司投资入股，实现了产权多元化。

　　体制机制改革是企业成长的动因。这12.1%的股权，说轻了玻纤产业的经营与我们息息相关，说重了玻纤产业的经营关系到我们几百口人的生死存亡。去年，集团公司下达给我们的利润指标是5000万元，今年以来，在经济形势持续下行大环境下，实现盈利9120万元，我们进一步将全年盈利目标调整为1.2亿元。从5000万元到1.2亿元的增盈目标，一方面来自于企业过去的经营基础，更重要的是“联股、联责、联利、联心”的混合所有制体制充分释放了制度红利，激发了干部职工干事创业热情，形成了企业快速发展的内在动因。

立足市场 深化服务 华新地产再突破

新矿集团华新地产公司董事长 阎复华

　　华新地产是新矿集团现代服务业板块的重要组成部分。华新地产公司成立后，本着“立足矿区、稳固泰城、辐射全国”的总体思路，积极面向市场寻求突破，开发地域涉足四省六市，2011年，进入山东省房地产开发企业综合实力前六强。2013年实现利润2.5亿元。面对持续下行的行业形势，今年1～9月份，实现利润1.97亿元，继续保持稳健发展态势。

　　在严酷的市场竞争和频繁的政策调控夹缝中，企业能够快速发展、做强做大，我们感到对“市场”的科学把握、对“服务”的笃定追求是重要引擎。

　　立足市场，确定产品定位。独立运营之初，我和班子成员从企业实际出发，确定了“面向市场、服务集团”的经营定位，就是要立足市场，建消费者需要的房子，建适销对路的好房子。

　　2005年，华新地产启动泰安高新区占地500亩、规划建筑面积36万平方米的泰安第一大盘——奥林匹克花园项目，我们将目标客群锁定为市区及高新区中等收入人群，形成了集健康运动、高端教育、便捷生活、优质服务于一体的项目定位，由于项目定位准确、品质化程度高，一经面世即获得市场高度认可，7～8年间项目品质和售价一直是泰安高新区房地产业的标杆。

　　适应市场，调整经营策略。面对当前行业持续下行带来的产品去化放缓、资金链紧张、利润收窄等困难，我们迅速调整经营策略，实施了应对危机的四项举措。一是加大刚需和改善型需求产品供应量；二是放缓市场放量大、产品同质化严重项目推盘节奏；三是预判形势，促销政策早制定、快实施，以价换量，抢占市场份额；四是制定客户付款激励政策，加快销售回款进度。今年以来，我们依然取得了不错的经营业绩。

　　服务市场，铸造企业品牌。品牌就是产品加服务。长期以来，我们在狠抓项目品质建设的同时，通过强化前期介入服务、物业基础服务和便捷经营服务三层次服务，不断拓展物业服务的深度与广度。三层次服务做到了业主的心坎上，树立起企业良好口碑。

　　积极转型，增强企业活力。一是借助新型城镇化，推进工业地产开发；二是拓展社区经营服务，打造品质生活供应商；三是完善住宅产业链条，增强综合开发能力。

　　短短七八年时间，华新地产累计完成产值230亿元，实现收入89亿元，创造利润12亿元。回顾几年的发展，正是我们始终坚持以市场为导向，以服务为根本，才推动企业发展实现了开发理念的突破和管理模式的突破。

以借为媒 走活“轻资产”运营之路

淄矿集团东华水泥公司总经理 王勇

　　东华水泥公司成立于2004年8月，投入生产经营后，就面临产能过剩和国家严厉的政策限制，我深刻地认识到，如何才能走出困境、化危为机？我带领管理团队，大胆实施了水泥行业内没有可借鉴的模式——“轻资产”运营模式，以“借”为媒，走出了一条整合资源、优化存量、优化产业结构的可持续发展之路。自2012年以来，水泥产能由过去的年产100万吨提高到了现在的460万吨，年销售收入增长到了12.8亿元，今年前三个季度，公司整体实现利润5020万元，比去年同期增长了80%。

　　第一借，借势。就是借势提升，借淄矿集团与中联水泥集团战略合作的势，提升企业发展潜力。我们紧紧抓住这一与央企合作的发展机遇，借用中联水泥熟悉行业政策优势、生产技术优势、经营管理优势、品牌管理优势、区位整合优势，使企业在较短的时间内融入到了水泥行业，促进了思想观念的转变、管理理念的提升、生产技术的优化。特别是在水泥产能严重过剩、市场需求急剧下降的情况下，通过参与行业自律、区域市场竞合协同，确保了企业效益稳步提升。2010年实现利润5065万元，2011年实现利润1.6亿元，为公司发挥自身优势、整合区域水泥企业打下了坚实的基础。

　　第二借，借资。就是借资生财。借用对方企业的“有形资产”，输入公司的“无形资产”，实施“轻资产”运营，增加公司财富。

　　借用对方企业的“有形资产”，主要是借用对方的企业名称、法人资格、营业执照、生产许可证、土地证等资质，保持合法合规经营；借用合作企业的厂房、设备、人员、原有市场渠道等资源，开展生产经营活动。输入公司的“无形资产”，主要是输入技术管理、品牌管理、营销管理等。主要体现为输入“三个标准”：一是输入技术标准； 二是输入品牌标准；三是输入管理标准。

　　2012年，我们借用淄川区政府对当地小水泥粉磨站进行整顿整合的政策，对不具备收购条件的淄博瀚森水泥有限公司以委托加工水泥的方式进行了“轻资产”运营，当年实现委托加工水泥43万吨，创营业收入8900万元，实现利润230万元。随后，运用淄博瀚森的成功经验，以“轻资产”运营模式，对三个水泥粉磨站、一个矿粉加工点开展业务合作，实现年增加水泥产能360万吨，年产矿粉70万吨。

　　第三借，借力。就是借力经营。借用对方的力量，借力使力，实施生产经营管控。在借用劳动力处理上，借用对方企业的员工，保持员工身份不变，劳动关系、劳动报酬仍由对方企业托管。在用工机制上，通过控制法律风险，实施“轻用工”模式，不仅较好地解决了劳动力问题，而且达到了“用人不养人”、“增产增资增效不增人”的目的。

谋求政企双赢之策

龙矿集团龙泰热电公司总经理 王伟海

　　龙泰热电有限公司是龙矿集团为消耗低热值煤、延伸产业链而建设的集发电、供暖于一体的综合利用公用电厂。回顾几年来的工作，我的最大体会就是：企业要发展，就必须要善用规则与政府实现良性互动，实现政企双赢。

　　企业要发展，就要善用市场规则，维护自身利益。2011年10月，我担任龙泰热电总经理，当时龙泰是连年亏损、事故频发。怎么样才能让企业摆脱困境、扭亏为盈？通过调阅供暖成本监审意见和供暖补贴数据，我发现，解决问题的突破口就在供暖补贴上。向地方政府指定热力公司供暖的成本差价，一个供暖季下来就是300多万元，成了企业持续亏损的重要源头。对于此，我们利用与热力公司的平等市场主体地位，向热力公司发出了提高热源价格的函，热力公司拿着我们要求提价的函找到了政府。通过我们的据理力争，政府在来年的供暖成本核算中，供暖补贴由600万增加到1200万。

　　再就是，我们发现，许多市民打电话要求我们延长供暖天数，即使多交点钱也愿意。这样的需求，就是创造效益的源头。基于此，我们向政府提出延长供暖天数的建议。当地政府也确实想为市民办实事，对我们的建议高度重视，并就供暖天数和供暖价格等问题开展了民意调查，最终从2013～2014年供暖季开始，将供暖天数延长了16天，供暖价格也由原来的每平方21.5元涨到了23.8元。当年我们就增加300多万利润。

　　企业要发展，就要善于换位思考，靠主动作为赢得政府信赖，建立长久合作关系。2011年12月26日夜，由于莱州供电公司掖城变电站出现故障，使我们失去厂用电，被迫停机停暖，受热胀冷缩的影响供暖主管网出现了破裂，导致城区短时间内无法正常供暖，干部员工冒着严寒，在刺骨的冰水里连夜抢修。当时社会上有些不好的传言。我认为，恢复供暖固然重要，让百姓了解事情的真相同样重要。我向政府领导建议，让媒体对此次事故进行跟踪报道。电视台对事故原因和抢险过程进行了全程直播。经过48个小时的昼夜奋战，城区终于恢复了正常供暖。政府公开、快速的应急处理方式，彰显了工作效率和透明度，同时，我们员工勇于担当、甘于奉献的精神，也得到了政府和百姓的赞扬。

　　企业要发展，就要善用政府民生工程，实现政企互利双赢。龙泰热电的主要利润点在于冬季供暖，而供暖是政府关注的民生大事，为此我们巧借政府之力，做足企业发展的大文章。

　　随着莱州城区的快速发展，我们感到，固定不变的供暖能力与急剧增长的供暖面积极不相适应。要推进龙泰的长远发展，就必须尽快抢占供暖资源，扩大供暖面积，寻求更大的规模效益。我的想法是，既然是民生工程，最好由政府来投资建设，我们负责管理。我们决定以退为进，以供暖能力不足为由，分别向市政府递交报告、向热力公司发出通知，从2012年1月起停止办理入网手续。随后市政府通过专题研究，决定由政府出资6000万元进行扩建，这既缓解了政府的燃眉之急，也解决了公司长远发展问题。目前，该工程已进入设备安装阶段，投运后，供暖能力将增加100万平方米，可满足莱州市未来3年的供暖需求。