2018年6月19日，被列入全省14家重点亏损治理企业名单的兖矿集团国际焦化有限公司（以下称“国际焦化”），与山东永峰集团实行股权重组，国际焦化由此开始涅槃。至年底，国际焦化实现销售收入46.04亿元，盈利4.59亿元，上缴税金4.59亿元，职工工资增长了40%。

　　一个自投产就连续亏损的煤化工企业，为什么一重组就重生？国际焦化党委书记、副董事长王天峰一语道破天机：“混改带来的活力，超乎我们的想象。”

　　兖矿“卖马” 惟有混改

　　国际焦化注定命运多舛。从诞生之日起，就步履蹒跚，艰辛坎坷。

　　国际焦化两台7.36米高的焦炉，由德国原凯泽斯图尔焦化厂整体搬迁而来，这两台亚洲第一的焦炉由于“水土不服”等原因，自2006年6月建成之日起，就小病小灾不断，虽经200多次大大小小的技术改造，但200万吨焦炭、20万吨甲醇的设计规模仍迟迟无法完成，2010年，国际焦化痛下决心，对两台焦炉进行彻底改造，历时两年改造完成，先进的焦炉炉体工艺、机械和环保设施代表了世界先进的焦化技术水平，成为我国焦化工业的示范工程。改造后的国际焦化，生产经营状况虽有所好转，但一直处于亏损泥淖，难以自拔。

　　“受煤种、市场、经营、管理等影响，改造后的国际焦化亏损就没有消停过。”王天峰感慨地说，“国际焦化尝试过多种经营方式，但就是没有消灭亏损。”

　　2013年2月，国际焦化实行竞聘经营，在全公司招聘承包人，承包给个人，“每年可以亏4亿元”的指标，“剩下的就是赚到的”。但是生产经营还是毫无起色，亏损4个亿。两年的承包协议，只运行了11个月，就被迫中止，又推行受聘经营，承包给领导班子，运行一段时间，仍然不见好转，万般无奈下，被省政府列为“僵尸企业”，排名亏损治理企业第一。

　　2016年4月，王天峰由鲁南化工公司党委书记调任国际焦化，担任党委书记、董事长。

　　“国际焦化陆续亏损达20亿元！”王天峰心疼地说，“这么好的设备，真是心疼！”他采用国企管理的一般办法，抓经营、安全和环保。随着市场慢慢好转，干群也逐渐“活”起来。2017年，国际焦化完成焦炭180万吨，虽然指标允许“亏损3.9亿”，但是他们扭亏为盈，盈利3800万元，税金1.39亿元。

　　在抓好市场经营的同时，国际焦化还进行着“僵尸企业”治理，先后与国内十几家大型钢厂广泛接触，寻求合作伙伴，但是，戴上了“僵尸企业”沉重的帽子，各钢厂都避而远之。

　　无奈，兖矿集团只能“秦琼卖马”，将国际焦化在山东省国有资产交易平台上挂牌销售，6月19日，兖矿集团与永锋集团共同对国际焦化实施股权重组，双方各持股50%。

　　百分之百管住了人和物

　　据兖矿集团官方网站介绍，永锋集团设立于2002年8月，现已发展成总资产500亿元、年产值超400亿元、年利税过70亿元的多元化产业集团。集团产业涵盖工业、地产、金融、民生、资源、商贸、物流、国际贸易等领域。2004年，永锋集团旗下永锋钢铁引入菜钢集团，菜钢集团持有永锋钢铁34.37％股权。2016年8月3日，永锋集团再次参与山钢集团所属企业淄博公司増资扩股，持有其50％股权。

　　“国际焦化混改有个特色，委托经营。兖矿把50%的股权形成的经营管理权委托给永锋，永锋组成一个经营团队，给兖矿一个业绩承诺，保证在3年之内，让国际焦化盈利，并还清国际焦化欠兖矿的内部欠款。”王天峰说，永锋集团与国际焦化作为钢铁产业链上下游的关系，弥补短板，提升国际焦化盈利能力，促进合作共赢。

　　根据“委托经营”协议，双方协商：一、兖矿集团有50%经营权，但委托给永峰集团，永锋集团给兖矿集团承诺：保证首期（3年内）赢利，第一年交兖矿集团1亿元、第二年2亿元、第三年3亿元；二、还清国际焦化欠兖矿集团内部欠款；三、不让一名职工下岗。

　　“这是标准的‘国有体制、民营机制’。”王天峰说，“国企性质不变、员工身份不变，生产报表统计到兖矿集团，国际焦化名称也没变。”国际焦化列出一张清单，该交永锋交永锋，该交兖矿交兖矿。

　　6月29日，永锋集团正式进入国际焦化。当天就开会推荐董事，开董事会，选董事长和副董事长，开完董事会后开监事会。随后，双方股东规范签订了《公司章程》和《授权经营管理暨业绩承诺协议》，健全完善法人治理结构，依法明确股东会、董事会、监事会、高管层和党组织的权责关系，形成了定位清晰、权责对等、协调运转、制衡有效的运行机制。

　　“领导班子6人，董事长、总经理都是永锋集团派来的。总经理按市场化选用。党委仍由兖矿集团负责。”王天峰说，“这为下步的合作奠定了非常好的基础。”他仍然担任国际焦化党委书记，但是董事长一职改由永锋集团担任，他成为副董事长。

　　“民营企业有独到的东西。”经过一段时间合作运营后，王天峰感慨地说，“永峰百分之百管住了人和物。”

　　《公司章程》明确，低于5000万元的固定资产投资事项由董事会或授权总经理决定，但是超过5000万元以上的投资毕竟少。永锋建立了统一采购和销售平台，大到几千万元的设备，小到几两茶叶，只要花公司的钱进公司的账，就必须在这个平台上进行招标。通过严把供销两头，优化管控流程，设备、备件及材料全部纳入永锋电商平台统一招标采购，重新招标，仅销售物流费用一项每年就省出800万元。

　　永锋聘用了两个咨询公司，对全厂进行诊断，90%以上的职工都见过面，企业好在哪里、差在哪里？把了解到的问题归类，有针对性地培训职工。“你这个地方管理存在哪些问题，你有哪些优劣势？你知道有差距为什么不改？培训就是把这些事全部都理清归类解决。”王天峰说。

　　王天峰感受最深的是，永锋执政后经营策略调整和经营思路的变化。他说，重组前按照一级焦标准生产焦炭，但却没有生产出一级焦，现在还是生产一级焦，但标准却高于一级焦。“国际焦化生产出一级焦，这下全国钢厂都知道了，排队上门购买。以前交款是流动结算，一个月账期，现在全都是现金结算，先交钱后发货。”王天峰笑着说。重组前，每天总产量只有103孔到106孔，后慢慢每周增加一孔，在此基础上观察、分析，现在已经稳定在113孔。“经营思路的转变，促使现场管理的提升。现在已经达到达产负荷，焦炭产量也就大大提高。”　

　　善待职工，共享改革发展成果

　　改革过程中，如何维护职工利益，确保队伍稳定？国际焦化的回答是：保证参与改革员工的身份保持不变，原签署劳动合同继续有效，确保国有企业的员工权益得到保障。同时，国际焦化承诺“五不”：不欠薪、不减员、不降薪、不把一名员工推向社会、不让一名员工掉队，打消了员工的后顾之忧。

　　“国企是鼓励职工奉献，民企是与职工共享。核心就是用好人，分好钱。”王天峰介绍，凡是参与这一次改制的国际焦化职工，每人每月都有1000元的改制激励金，从他到会议室打扫卫生的服务员，人人都是如此，而且重组后职工工资增长了40%，关键岗位更是增加了50%。“奖金怎么分，公司说得清清楚楚，挣十块钱就这么分，挣十亿元也这么分，要共享改革成果。”

　　收入的提升激发了职工投身改革的热情，现在满眼看到的都是干活的职工。

　　“这种方式让职工能够为生产操心，多关注岗位上的问题，而且收入也提高了。”王天峰说，自9月20日到11月底共计收到员工自主改善项目869项，项目涉及安全、环保、质量、节降等多方面，短短两个月实现降本挖潜收益4338万元，参与的员工也得到公司的奖励共计32860元。“目前，自主改善行为在员工中已经树成，大家朝着‘多、快、好、省’的实现生产目标前进。”

　　“备煤车间有一个机电配件，订的10号到货，但是因车辆抛锚留置在泰安。采购部了解到情况后，开着自己的车就去泰安把配件运回来，交到车间，看看表，11点。人家是企业为生产车间服务。”王天峰说。

　　股权重组以来，国际焦化的经营管理、安全环保、员工精神面貌也发生了明显改善。2018年，国际焦化焦炭产量增长4.27%，在销售收入仅增长4.32%的情况下实现盈利4.60亿元，同比增盈4.22亿元，资产负债率也由年初的104%降到年底的63%。

　　同时，国际焦化的安全环保管控得更加严格了。混改后，国际焦化先后4次摸排设备，查处了隐患99条，投入800余万元对生产系统积累问题进行修缮，提升了装置安全水平。2018年7月至10月，该公司安全检查32次，查改问题377项，安全处罚13.8万元。同时，他们优化生产运行，逐步释放产能，加快推进二期干熄焦等重点环保项目建设，“三废”治理全面稳定达标排放，为提升效益打下了坚实基础。

　　“善待职工，与职工共享改革发展成果，让职工和企业一起成长，这是永锋成功的秘诀，也是国际焦化混改成功的主要原因。”王天峰说。

　　（吴玉华 王磊）