大众网·海报新闻 记者 于雅雯 通讯员 吕娟 刘宁 张怀鹏 罗剑 马丽萍 王春鹏 报道

　　在企业全面深化改革、完善现代企业制度的进程中，治理体系和治理能力现代化是核心内容。

　　持续深化党的领导融入公司治理、全面实现董事会规范运作、充分发挥经理层经营管理作用、突出加强管理能力建设……国企改革三年行动启动以来，山钢集团锚定目标、积势蓄势，把提升企业治理水平作为国企改革三年行动计划重大专项，把企业治理的管理优势转化为竞争优势、发展优势，以实际行动深化国企改革，为做强做优做大国有资本和国有企业贡献山钢力量。

　　党建融入企业治理

　　讲政治、讲大局、抓党建，是中国特色国有企业公司治理的工作主线，也是根本前提。山钢集团始终坚持党建引领，着力构建党的领导和公司治理有机融合，持续推进“党建入章”“双向进入、交叉任职”大监督体系建设等重点工作，彰显“国企姓党”根本属性，以政治建设稳固长期发展基础。

　　推动党建工作要求进章程，确定党组织的法定地位。把党建工作总体要求写入公司章程，从制度层面解决党组织在公司法人治理结构中的法定地位问题，实现山钢集团和具备条件的权属企业“党建入章”工作全覆盖。

　　建立完善党组织研究决定、前置研究讨论及负面事项三个清单，山钢集团党委和各重要子企业党组织，都按照要求制定党组织前置研究讨论重大经营管理事项清单，处理好党组织和其他治理主体的关系，实现党的领导融入企业治理各环节规范化、制度化、程序化。

　　健全落实党建责任制及考核办法，区别“双向进入、交叉任职”不同领导岗位权重，将党建责任制考核与领导人员薪酬绩效考核挂钩，压紧压实党委主体责任、纪委监督责任、第一责任人责任和“一岗双责”，推进党建工作与生产经营深度融合。

　　全面从严治党引领干事创业生态。山钢集团在省属企业中率先成立监督委员会、审计委员会，持续构建完善党内监督、行政监督、群众监督“三位一体”大监督体系，创新落实“室地企”联合办案机制，探索完善“巡审联动”监督机制，建立“1+3+N”监督制度体系，风清气正的政治生态得到巩固拓展。

　　实践证明，党建工作做实了就是生产力、做强了就是竞争力、做细了就是凝聚力。山钢集团巩固深化党支部规范化建设和过硬党支部创建成果，全面推行党支部评星定级管理，四星级及以上党支部377个，占比75.24%。新冠肺炎疫情发生后，从银山脚下到黄海之滨，从机关到一线，全集团各级党组织和广大党员干部带头承担危难险重任务，带头坚决服从组织安排，构筑起防疫情、保运营牢不可破的铜墙铁壁。

　　科学构建现代化治理管控体系

　　找准“治”的抓手。山钢集团通过完善治理管控体系、完善法人内部治理机制、完善法人层级管控体制等措施，健全完善公司治理机制，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理体系，确保现代企业治理水平全面提升。

　　完善治理管控体系。聚焦国有资本投资公司功能定位，重构制度文件体系，构建《山东钢铁集团有限公司管理纲要》和系列管理清单“1+6”治理管控体系，全面梳理制度建设中的短板弱项，推动制度建设系统化、规范化、制度化；修订山钢集团章程，指导权属二级公司全面修订公司章程，健全以企业章程为基础的内部管理制度体系，持续优化业务流程设计，进一步缩短决策流程，提高决策质量与效率；山钢股份、莱钢集团制定方案，深化国有企业建立现代企业制度示范工程，持续提升治理能力。

　　完善法人内部治理机制。依法依章程厘清股东会、党委会、董事会、经理层及职代会权责，修订完善各治理主体议事规则，一张清单明确股东（会）权责及授权、董事会权责及授权、党委前置研究、经理层权责事项及决策路径，各治理主体“表单化”规范运行。聚焦管战略、作决策、防风险，构建专门委员会支撑、议案管理、会前沟通、会议组织、决议督导等运行体系，完善会前信息沟通、会议规范决策、会后执行反馈工作机制，持续推进董事会规范运行。

　　完善法人层级管控体制。进一步理顺钢铁主业管理体制，推进各产业板块整合融合；持续压缩管理层级，集团实际管理层级控制到四级以内；持续优化精简管理机构、管理人员，总部部门压减20%、人员减少15%。落实《进一步规范权属公司治理的指导意见》，32户应建立董事会企业应建尽建，9户重要子企业全部健全董事会专门委员会。32户应实现外部董事占多数的企业全部实现外部董事占多数，持续规范子企业法人治理结构。聚焦山钢集团功能定位，科学界定山钢集团及子企业权责边界，依法依章程建立完善集团管控体制和运行机制。坚持放权、激励、监督“三个到位”，厘清母子公司权责边界，全面落实董事会职权，将16项投资、资产处置、内部融资担保权利授予二级企业董事会，推出利润分配、担保管理、资金管理等一批深层次创新制度。落实董事长责任制、经理层契约化等制度，69户各级子企业已全部实施任期制和契约化管理，完不成指标“摘帽子”“挪位子”“减票子”，充分激发子企业发展动能。

　　不断加强管理能力建设

　　“坚持从先进的管理中要质量、要效益、要增长，不断增强企业的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。”山钢集团着眼走高质量发展之路，不断加强管理能力建设，引领企业在激烈市场竞争中控得住、攻得上、打得赢。

　　持续打造高端高效商业模式。以客户为引领、以人才为支持、销研产“五位一体”协同机制不断完善，面向市场、面向客户的“产品+服务”能力持续提升。坚持“开放共享、系统集成、产业协同、智慧赋能、创新驱动”，持续构建安全高效钢铁产业生态圈，打破传统企业经营边界、资源掌控方式以及规模扩张模式，形成以生态圈实现资源聚合为导向的发展模式。全面导入商业计划书管理模式，建立完善以战略规划为起点、商业计划为切入点、管理报告为支撑点、绩效审核为保障点、绩效激励为落脚点的年度战略执行闭环体系。

　　做实落地商业计划书，将战略规划分解为年度行动计划和财务预算，按照“同口径、不变价”确定经营目标，项目化推进，根据市场环境调整经营行为并始终服务公司战略，超前系统谋划管理变革和流程再造，聚焦功能定位变化，高起点高标准设计产业定位和业务布局，构筑长期长效竞争优势。各权属公司、总部有关部门按照商业计划书确定的目标，系统查找改善提升空间，深度挖掘降本增效潜力，稳步提升高质量发展水平。

　　开展对标世界一流企业管理提升行动研究部署工作，系统推进全方位、全层级、全流程、全要素对标提升，2022年以“全面对标、系统提升”行动为抓手，持续开展对标世界一流企业管理提升行动，钢铁板块与国内优秀钢企对标，坚持极致思维和高目标引领，持续深化对标挖潜工作，着力开展对标提升核心重点指标攻关工作，制定针对性改进提升措施，刀刃向内、找差补差，压实责任，目标倒逼，不断提升效率、效益和效能，努力打造产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的行业标杆企业。

　　高质高效推进“数智山钢”建设。高点起步，持续推进数字化转型顶层设计的高质量落地，切实实现“一张蓝图绘到底”。抢占高端，按照“云—边—端”数智化架构，探索并积累数字化转型标杆案例，建设完成“山钢云”，实现信息系统“云上”部署，开启了云办公、云营销、云交易、云结算等“云模式”转变，数字化加速推动企业转型。围绕“四个一律”和“三跨融合”，大力推进钢铁主业智慧化提升工作，无人化/少人化等“端部”项目广泛落地，以集控中心为代表的“边侧”项目多点开花并取得良好示范效果，智慧化促进企业高质量发展。自2020年起，智慧制造项目建设投资逐年翻番，加快了山钢集团数智化水平提升的进程，2022年度机器人首次破百，达到117台，智慧制造指数同比大幅提升14%。

　　公司治理永远在路上。山钢集团将找准自身在全面建设社会主义现代化国家新征程中的历史方位，完整、准确、全面贯彻新发展理念，以先进的公司治理推动实现高质量发展，在新时代“赶考之路”上以新作为展现新气象。