跨国并购是企业实现全球化的重要途径。但看上去“很美”的跨国并购,布满荆棘与坎坷。著名的“七七定律”指出,全球范围内70%的并购没能实现当初期望的商业价值,而当中70%失败于并购后的文化整合。

　　1999年,在美国建立的第一个海外工业园,宣告了海尔国际化战略的开启。不同于国际流行做法,海尔并购海外企业,从不从总部派驻管理人员。但短短十余年间,全球多个知名家电品牌被海尔悉数收入囊中,并无一例外都实现了高速增长。张瑞敏说,秘诀是海尔的“沙拉式多元文化体系”。

　　众多案例中,海尔收购日本三洋电机株式会社(下称“三洋”)是个标志性事件。三洋有技术、有工厂、有团队、有市场,令很多跨国企业心动；但日本传统企业文化根深蒂固,考虑到整合困难,这些跨国企业又都放弃了。到海尔收购时,三洋已亏损了八年,却找不到任何人来承担亏损。

　　收购后,海尔先从解决员工情绪入手。比着员工列出的20多条不安的原因,海尔亚洲团队一条条帮助解决、消除不安因素。这一过程中,日本酒文化被借鉴进来,下班后请日本员工边喝酒边进行“掏心窝”的交流就持续了两年。这一系列做法很好地传达了海尔的关心与细心,一段时间的磨合后,员工能安心工作了。至今,三洋未出现员工主动离职。

　　尊重日本文化的同时,海尔对三洋并不一味迁就,而是输入新鲜理念。

　　同许多日本企业一样,三洋采取的也是“论资排辈”的年功序列制(年功序列制为日本企业传统工资制度,主要内涵是基本工资随年龄和企业工龄的增长而增加)和终身雇佣制,每个人眼里只有“上级指令”,至于用户在哪却无人关心。结合中日文化,海尔先是在三洋进行组织结构创新:45岁以下的人做公司管理,也就是部长级；45岁以上的则作为担当部长,有部长级别,但不主持工作。之后,又结合奖金发放,进行了一场为期六个月的关于考核体系、评价体系、打破面子、分出等级的体系改革。一位35岁的企划部科长因成功策划市场竞争力方案,为企业实现超额利润,被提拔为企划部部长。这一过程中,员工感受到了切切实实的活力提升,以目标和绩效为导向的机制最终在三洋建立起来。收购仅8个月后,三洋便实现扭亏为盈。

　　和美国百年企业通用电气合作,其家电业务2017年一年的增长比前十年的增长都多；与新加坡国宝级品牌斐雪派克融合,2017年斐雪派克在北美的收入增加了六倍,全球收入增加了88%,利润增加了26%……

　　全世界有各种不同的文化,不同的习惯,为什么海尔总能成功?“文化虽不同,但‘沙拉酱’是统一的,那就是海尔的‘人单合一’模式。”张瑞敏解释道:沙拉式文化体系,本质是通过“人单合一”,让不同文化背景下的“上级第一”“股东第一”“技术第一”,在兼容并蓄中转向更为根本的“员工第一”“用户第一”。

　　而这一理念之所以在不同文化背景下都能被接受,是因为任何国家、民族、文化,有一点是共通的:每个人都希望得到别人尊重,都希望发挥自身价值——“人单合一”模式,让每个人变成“自创业、自组织、自驱动”的创客,实现自己的价值。

　　古希腊哲学家亚里士多德的一句名言张瑞敏在不同场合多次提到:“人的幸福,是可以自由地发挥出自己最大的能力”。这一点正借由海尔的实践,从梦想照进现实。